
Какую степень автономности должны предоставить руководители домашних офисов местным командам при выходе на международные рынки? Чрезмерно жесткий контроль над зарубежными подразделениями может помешать их способности эффективно работать и принимать решения. С другой стороны, предоставление им слишком большой автономии также может иметь неблагоприятные последствия, приводя к проблемам с качеством, несоответствиям, дублированию работы.
Чтобы разобраться в этом сложном вопросе, Lele Sang из Университета Пенсильвании провела более 100 подробных интервью с руководителями многонациональных корпораций по всему миру. Их спрашивали о том, как они достигли такого баланса в своих организациях, и сформулировали три вопроса, которые топ-менеджеры должны задать себе, чтобы определить наилучший способ поддержки и сотрудничества со своими международными командами.
1. Насколько быстро развивается ваш сектор бизнеса?
Первый ключевой вопрос, который необходимо задать: каковы темпы роста вашей ниши на этом новом рынке? В быстро развивающихся секторах обычно требуется оперативное принятие решений, чтобы реагировать на стремительно меняющиеся возможности и угрозы, поэтому команды в этих секторах часто выигрывают от большей автономии.
Например, в технологическом секторе китайские клиенты ожидают новых развертываний, функций и обновлений гораздо быстрее, чем на других мировых рынках. Таким образом, чтобы конкурировать в этом пространстве, компании должны двигаться быстро, иначе они рискуют остаться позади. К примеру, ведущее китайское приложение для заказа такси Didi Chuxing запустило свой основной продукт всего через три месяца после основания компании — намного быстрее, чем аналогичные продукты на других рынках.
Чтобы преуспеть на таком рынке, многонациональные компании выиграют, предоставив своим местным командам значительную свободу действий, чтобы реагировать на меняющийся спрос и конкурентную среду. Например, когда индийская компания мобильной рекламы InMobi вышла на рынок Китая, она предоставила своему китайскому подразделению гораздо больше автономии, чем другим местным командам. Кроме того, местные отделы маркетинга, продаж, финансов и многие другие бизнес-подразделения подчинялись непосредственно генеральному директору китайской команды, а не штаб-квартире. Это позволило InMobi действовать со скоростью и гибкостью стартапа, в конечном итоге сотрудничая с более чем 30 000 местных приложений, чтобы стать крупнейшей независимой мобильной рекламной сетью Китая.
Важно отметить, что это не просто вопрос общего темпа всего рынка. В то время как китайский рынок быстро меняется во многих отраслях, руководители должны обязательно анализировать темпы развития конкретной отрасли, в которой работает их бизнес. Например, такие сектора, как химическое машиностроение и традиционное производство, растут относительно медленно и претерпевают меньше изменений (даже на таком быстро меняющемся рынке, как Китай). Компаниям в этих секторах больше подойдет централизовать принятие решений, чтобы оптимизировать операции и избежать затрат, связанных с дублированием аналогичных функций в разных командах. Например, ExxonMobil в течение многих лет имеет относительно стабильную клиентскую базу в Китае и испытывает минимальную потребность в быстрой разработке продукта или других серьезных изменениях. Таким образом, руководство компании решило сохранить деловые операции и структуры достаточно централизованными, оставив большую часть ключевых полномочий по принятию решений за штаб-квартирой.
2. Насколько ваш бизнес зависит от местных активов?
Далее, менеджеры должны учитывать, в какой степени их бизнес зависит от местных активов. Если глобальная компания в значительной степени полагается на такие возможности, как местные закупки, производство и продажи, необходима децентрализация. Глобальная сеть ресторанов быстрого питания Yum! Brands служит хорошим примером: когда компания запустила Yum! в Китае, она начала закупать, производить и продавать все больше и больше продуктов в КНР, что привело к тому, что штаб-квартира стала применять более свободный подход к управлению. В конце концов, Yum! Brands даже полностью выделила свое китайское подразделение, позволив ему работать и торговаться на бирже как отдельная компания.
Напротив, для предприятий, которые меньше зависят от местных активов, более высокая степень централизации часто имеет больше смысла. В качестве примера приводятся многие американские и европейские бренды предметов роскоши, которые вышли на рынки Ближнего Востока, чтобы охватить значительную клиентскую базу в регионе. Эти компании обычно сохраняют относительно жесткий контроль над своими глобальными командами, отчасти потому, что ресурсы, необходимые для разработки и производства предметов роскоши, не находятся в этих регионах (например, специализированные объекты, опыт и т. д.). Люксовые бренды также обычно в значительной степени зависят от сильного централизованного бренда материнской компании, поэтому для этих организаций имеет смысл тесно интегрировать свои региональные команды со своей штаб-квартирой, чтобы гарантировать, что этот ключевой актив не будет размыт.
Так, французский бренд предметов роскоши Cartier разрабатывает и производит свою продукцию исключительно во Франции и Швейцарии, поэтому для компании имело смысл сосредоточить свои структуры управления в штаб-квартире. Кроме того, ключевые руководители Cartier на Ближнем Востоке (в том числе генеральный директор и глава отдела кадров), являются парижанами, давно работающими в компании. Они помогают обеспечить неизменное соблюдение ценностей и норм бренда даже в этой географически удаленной дочерней компании.
3. Насколько прочны ваши отношения с местным руководством?
Последний вопрос, который следует задать себе: насколько вы доверяете своим местным коллегам? Чем крепче и доверительнее ваши отношения, тем больше будет возможностей дать местным командам большую автономию.
Например, одна из причин, по которой Amazon India пользуется существенной автономией, заключается в том, что индийскую команду возглавляет Amit Agarwal — ветеран Amazon и один из ближайших соратников Jeff Bezos, которому домашний офис всецело доверяет. Напротив, интервью с высшим руководством компании в 2019 году показали, что штаб-квартира меньше доверяла своей китайской команде, и в результате автономия Amazon China была более ограниченной, и большинству ее функциональных подразделений требовалось получать разрешение от штаб-квартиры на многие решения (Amazon с тех пор закрыл свой внутренний бизнес в Китае). Точно так же, когда InMobi наняла нового, непроверенного менеджера по Китаю, компания решила, что ей будет подчиняться только местный отдел продаж, а все остальные китайские отделы отчитываются перед головным офисом. Но со временем, по мере роста и завоевания доверия начальства в Индии, китайское подразделение смогло добиться большей автономии.
Также полезно отметить, что существуют разные способы укрепления доверия. В некоторых случаях может просто потребоваться время для естественного развития, в то время как в других ситуациях организации могут укрепить доверие в своей культуре с помощью согласованных, преднамеренных усилий. Netflix предлагает особенно наглядный пример: культура радикальной прозрачности и доверия поощряет менеджеров нанимать только тех людей, которым, по их мнению, они действительно могут доверять и которым, следовательно, они могут предоставить значительную автономию. Например, директор по развитию бизнеса в Бразилии получил право подписывать контракты и соглашения от имени Netflix без чьего-либо одобрения. Точно так же директору по маркетингу в Италии было поручено использовать весь маркетинговый бюджет для местного рынка так, как он хотел, без надзора со стороны своего американского босса.
Эффективная реализация требует планирования и коммуникации
Эти три вопроса могут помочь компаниям определить, какую автономию предоставить своим международным командам. Однако ответы на эти вопросы — только первый шаг. Следующим шагом является разработка плана фактической реализации этих различных уровней и типов автономии по всему миру. Это означает работу с различными отделами, чтобы точно определить, где и как должна быть предоставлена автономия, а затем убедиться, что информация четко задокументирована и распространена по всей организации.
Для начала менеджеры должны четко описать категории решений, с которыми они, вероятно, столкнутся (с конкретными примерами каждого), и определить, кто будет нести ответственность за их принятие. После того, как они разработали этот план, менеджеры головного офиса могут работать со своими коллегами на местах, чтобы обеспечить бесперебойную реализацию. Например, отвечая на приведенные выше вопросы, руководитель американской интернет-компании решил, что они должны предоставить своей китайской команде большую автономию — они просто не знали, где именно и как. Таким образом, они начали проводить подробные совещания по планированию с представителями всех основных отделов, чтобы определить области, в которых было бы наиболее целесообразно увеличить автономию китайской команды. Это привело к конкретным соглашениям с несколькими отделами
В отделе продаж менеджеры как в штаб-квартире, так и в местных офисах согласились, что если клиент с китайского рынка является глобальным клиентом, головной офис возьмет на себя ведущую роль, а местная команда обеспечит поддержку. Но если клиент был местным, китайская команда справилась бы с этим сама и имела бы право определять цены, проводить мероприятия и т. д.
Маркетинговый отдел применил несколько иной подход: руководство решило, что местная команда должна полностью разработать собственные маркетинговые стратегии, поскольку эффективные стратегии привлечения пользователей на рынках США и Китая сильно различались. Они решили, что для обеспечения скорости и гибкости местной команде не нужно консультироваться с головным офисом перед принятием маркетинговых решений, если они остаются в рамках утвержденного бюджета и сообщают о возврате этих инвестиций.
И наоборот, в отношении продуктов компания решила, что тут требуется меньшая автономия. Поскольку на китайском рынке использовался тот же продукт, что и на других рынках, команда по производству была размещена в головном офисе. Тем не менее, нескольким инженерам было поручено сосредоточиться на запросах китайского рынка, чтобы удовлетворить конкретные потребности в новых функциях или модификациях продукта.
Конечно, это всего лишь подход одной компании. Детали будут сильно различаться в зависимости от конкретной отрасли и рынка, на который компания надеется выйти. В зависимости от темпов развития сектора, использования местных активов и уровня доверия к местным лидерам необходимо определить, какие зарубежные подразделения выиграют от более централизованной структуры, а каким лучше принимать решения более независимо. После этого нужно разработать подробный, хорошо изложенный план, чтобы превратить эти идеи в действия.
По материалам hbr.org