Китайские компании, претендующие на завоевание международных рынков, включают в свой штат менеджеров по странам. Их опыт показывает, что глобальная экспансия часто осложняется несоответствием между амбициями центрального офиса и особенностями различных регионов. Журналисты медиа-платформы KrASIA взяли интервью у менеджеров по странам, представляющих несколько китайских компаний, из которых можно заключить, что эта должность является одной из самых нестабильных на рынке.

Достаточно распространенными являются случаи, когда менеджеры по странам китайских компаний (в частности, работающие в Мексике) отправляются в отставку в рамках так называемых «стратегических корректировок» в течение нескольких недель, месяцев или одного года с момента трудоустройства. В стремительно развивающихся сферах, таких как электронная коммерция, на менеджеров оказывается давление вплоть до снятия с должности, если они не достигают поставленных целей в течение 8-9 месяцев.

На ранних этапах глобализации китайских компаний менеджеры по странам, как правило, выбирались из числа сотрудников внутренних отделов или выпускников вузов. Например, в начале 2000-х годов компания Huawei начала свою зарубежную экспансию, назначая на должности топ-менеджеров лучших сотрудников из разных отделов. При этом руководители высших звеньев внутри страны редко получали аналогичные полномочия за рубежом. Что касается основных задач, то они главным образом сводились к формированию местных команд, созданию региональных сетей с нуля и расширению присутствия компании на рынке.

Среди преимуществ, которые предоставляет эта должность, можно выделить щедрые компенсации, направленные на ускорение международной экспансии. Судя по отзывам, многие китайские компании предлагают менеджерам надбавки в размере от 20% до 50% к основной зарплате. Кроме того, в некоторых случаях премиальные увеличиваются за работу в отдельных регионах, а также включают налоговые компенсации и дополнительные льготы (например, расширенную страховку).

Однако реальность работы менеджера по странам далека от идеала. Так, директор по зарубежным операциям китайского производителя оборудования для литиевых батарей в своем интервью призналась, что ей пришлось столкнуться с огромным давлением. Несмотря на создание развитой бизнес-структуры, она решила уйти в отставку и открыть консалтинговую компанию, специализирующуюся на расширении глобального бизнеса. За последние шесть месяцев она получила множество запросов от руководителей, которым нужно было срочно заполнить вакансии зарубежных менеджеров.

Несмотря на повышенный спрос, процент успешных трудоустройств оставляет желать лучшего. На собеседования в основном приходят кандидаты, которые не соответствуют всем необходимым критериям. Ситуация усугубляется тем, что руководители компаний часто озвучивают нереалистичные требования в отношении вакансий для своих зарубежных филиалов. Средний срок полномочий менеджеров по странам составляет менее двух лет, а трехлетнее пребывание на должности является большой редкостью. Эту тенденцию можно объяснить организационными просчетами. Бывший сотрудник Huawei, который работает консультантом государственных и частных предприятий, отметил, что многие компании не имеют долгосрочной стратегии развития талантов для масштабной глобализации. Соответственно, зарубежные команды формируются поспешно, что приводит к неудовлетворительными результатам.

Компании не учитывают тот факт, что их бренд может быть неизвестным или малоизвестным за пределами страны происхождения и не иметь особых конкурентных преимуществ по сравнению с местными торговыми марками. Менеджеру по стране нужно с нуля создать новую команду, организационную структуру, а иногда и новые линейки продуктов. Это требует ресурсов и времени, как и в случае с развитием стартапов. Если проигнорировать эту фундаментальную особенность, даже найм сотрудника, соответствующего всем требованиям, не даст результатов. К тому же, он сам может принять решение об уходе в случае, когда планирование имеет мало общего с реальностью.

Возвращаясь к стратегии Huawei, стоит отметить, что компания с многолетним опытом расширения зарубежных рынков разработала комплексную модель для менеджеров по странам, которая включает описание компетенций успешных лидеров:

  1. Стратегическое планирование, которое согласуется с корпоративными целями.
  2. Разработка кросс-культурных команд, которые ориентируются в рыночной ситуации и достигают поставленных целей.
  3. Координация ресурсов и создание инфраструктуры для поддержки продуктивной деятельности.
  4. Демонстрация результатов, способствующих росту и поддержанию стабильности компании.
  5. Создание гармоничной деловой среды для плодотворного сотрудничества и достижения успеха в долгосрочной перспективе.

Разумеется, поиск кандидата, объединяющего все перечисленные качества, является трудоемкой задачей, поскольку на всех этапах развития бизнеса менеджеры по странам несут непосредственную ответственность за достижение результатов. Хотя головной офис может оказывать менеджерам определенную поддержку, они вынуждены решать большинство проблем, возникающих за рубежом, самостоятельно, что требует высокого уровня компетентности.

Многие компании предпочитают назначать менеджерами по странам людей с опытом работы в сфере продаж. Если они не оправдывают ожиданий в течение примерно двух лет, руководство обычно начинает искать замену. Это решение, объясняемое замедлением темпов развития бизнеса, на первый взгляд кажется логичным, однако даже в случае успешного старта на новом рынке положение менеджеров может оставаться достаточно шатким. Одними из причин нестабильности являются изменчивые требования компаний на разных этапах глобализации. Например, компания Temu изначально назначала на должности менеджеров по странам специалистов с опытом быстрого роста и продвижения товаров на рынке. По мере смещения фокуса компании на стабильность и безупречное управление их сменили эксперты в юридической и финансовой сферах.

Компания J&T Express нанимает сотрудников, которых можно условно разделить на две категории. Одна группа включает бывших руководителей компаний Oppo и Vivo, которые составляют основу зарубежной команды, другая – представителей китайских компаний экспресс-доставки с богатым опытом в логистике. На развивающихся рынках, таких как Ближний Восток и Латинская Америка, проекты возглавляют руководители, принадлежащие к первой категории. Со временем их сменяет вторая волна менеджеров.

С точки зрения центрального офиса эти корректировки связаны с меняющимися приоритетами компании. Однако после вступления в должность менеджерам часто требуется значительное время, чтобы получить опыт, необходимый для эффективного управления зарубежными филиалами. Это означает неизбежность рисков при отсутствии альтернатив. Еще одним весомым фактором является проблема укрепления доверия и автономии на удаленных рынках. Подобно тому, как Google, IBM и Microsoft испытывали сложности при выходе на китайский рынок, местные компании часто сталкиваются с аналогичными проблемами за рубежом.

Когда Liu Zhen возглавила Uber China, она занимала должность руководителя стратегического отдела, а не генерального директора. Фактически решения принимал Travis Kalanick, основатель Uber, который провел в Китае почти три месяца в 2015 году. Он регулярно общался по телефону с сотрудниками, находящимися в Китае, выполняя функции регионального директора. Этот исторический пример подчеркивает шаблонный подход многих китайских компаний, стремящихся к глобализации: нюансы могут различаться, но принятие решений осуществляется сверху вниз. Соответственно, успех зарубежной экспансии во многом зависит от готовности основателей компании предоставить филиалам достаточное количество ресурсов и автономию.

Wang Jie, соучредитель чайного бренда Ningji, в 2024 году совершила несколько поездок в Северную Америку, чтобы подготовиться к открытию первого фирменного зарубежного магазина. «Инициативы основателей имеют решающее значение на ранних этапах международной экспансии, помогая снизить риски и ускорить принятие решений. Международная экспансия – это стратегическая инициатива на корпоративном уровне. Способность основателей мобилизовать ресурсы обеспечивает более высокую эффективность во всех аспектах выхода на зарубежные рынки и развития компании», – отметила Wang.

Для многих зарубежных руководителей частая смена ролей и компаний стала привычной практикой. Журналисты обнаружили несколько причин этого явления:

  1. Высокий спрос на таланты (специалисты с управленческим опытом в зарубежных подразделениях имеют широкие возможности для трудоустройства).
  2. Многофункциональность (опыт, полученный в смежных отраслях, часто используется в разных направлениях и регионах, позволяя руководителям реализовать свой потенциал).
  3. Продвинутые бизнес-модели (многие китайские бизнес-модели являются инновационными и конкурентоспособными на мировых рынках, что дает профессионалам с соответствующим опытом значительное преимущество при переходе на новые должности).

Несмотря на востребованность менеджеров по странам, их отношения с руководителями компаний часто остаются напряженными. К примеру, менеджерам приходится преодолевать сложности, связанные с повышением узнаваемости торговой марки на местном рынке или созданием привлекательного образа работодателя среди соискателей. Подобные несоответствия между ожиданиями и реальностью на местах часто приводят к недопониманию.

Доверие остается критически важным вопросом, особенно в отдаленных регионах, так как оно является ключевым условием достижения успеха. Тем не менее, многие компании не решаются делегировать значимые полномочия своим региональным менеджерам и отдают предпочтение жесткому централизованному контролю. Компания остается в проигрыше, поскольку у менеджеров нет возможности самостоятельно принимать важные решения.

В качестве примера можно рассмотреть опыт J&T Express. При освоении новых регионов стратегия, основанная на ротации персонала, привела к снижению эффективности и задержкам в сфере управления. Новым сотрудникам требуется значительное время, чтобы адаптироваться к своим ролям, а это негативно влияет на такие важные показатели, как гибкость и стабильность.

История крупных компаний, таких как Google и Microsoft, позволяет почерпнуть ценные сведения о подводных камнях глобализации. Проблемы, возникшие при их выходе на китайский рынок, в основном были связаны с нежеланием руководителей делегировать местным командам широкие полномочия по принятию решений. В результате прогресс замедлился, а многие возможности были упущены. Очевидно, что глобализация требует не только составления выверенной стратегии, но и готовности предоставить лидерам на местах достаточную свободу для реализации потенциала.

Глобализация превратилась в критически важный фактор устойчивого роста, однако успех компании на международной арене зависит от адаптивности, терпения и готовности к новым вызовам. Все участники экспансий, принявшие эти принципы, имеют более высокие шансы на преодоление сложностей, которые неизбежно возникают при освоении зарубежных рынков.

По материалам kr-asia.com